O estudo que a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) fez a pedido do Estadão não é uma projeção de futuro. É um retrato do presente: de 500 ocupações que respondem por mais de 90% do emprego privado formal no Brasil, 81 registraram retração no estoque de trabalhadores nos últimos seis anos. No mesmo período, o salário real de admissão dessas ocupações caiu 43,2%, descontada a inflação pelo INPC. Sinal direto de que a demanda por esses profissionais enfraqueceu.
O topo da lista de perdas absolutas é ocupado por supervisor administrativo, com recuo de 142,8 mil vagas entre fevereiro de 2020 e junho de 2026. Gerente administrativo perdeu 93,9 mil postos, gerente de loja e supermercado, 85,1 mil, supervisor de vendas comercial, 68,8 mil, e gerente de vendas, 46,8 mil. Em termos relativos, supervisor de cobrança encolheu 41,7% e supervisor de telemarketing e atendimento, 41,1%. O padrão é claro: a média gestão foi o epicentro.
O economista-chefe da CNC, Fabio Bentes, responsável pelo estudo, explica que o movimento não se limita a um setor. É uma mudança estrutural na forma de organizar empresas: digitalização de processos administrativos, achatamento de organogramas por fusões e aquisições, terceirização e centralização de serviços, e adoção de softwares de gestão que permitem a um gerente supervisionar equipes maiores e mais dispersas. O resultado prático é uma proporção menor de supervisores por trabalhador operacional.
O que aconteceu com as funções que ficaram
O caso do setor de telemarketing é o mais ilustrativo. O estoque de supervisores e atendentes caiu mais de 40% em seis anos, segundo o estudo da CNC. A Atento, que em 2020 tinha 66 mil funcionários e hoje tem cerca de 45 mil, viveu essa transformação por dentro. A diretora de Recursos Humanos da empresa, Rosana Rosário, é direta: a automação absorveu os atendimentos mais simples, como identificar o número de uma fatura. O que sobrou ficou mais complexo.
"Um especialista de atendimento na Atento tem de mediar conflitos, tratar situações.", Rosana Rosário, diretora de RH da Atento
Esse é o ponto que o dado agregado não mostra. Quando a camada de supervisão encolhe e as funções remanescentes ganham complexidade, o critério humano não desaparece. Ele se concentra. Quem ficou precisa julgar mais, não menos. E a empresa precisa decidir, de forma deliberada, como vai preparar essas pessoas para isso.
A Atento destinou R$ 118,13 milhões em 2025 à qualificação de pessoal, parte aplicada diretamente na formação de supervisores e especialistas de atendimento. O investimento não é filantropia corporativa. É a resposta prática a uma estrutura que ficou mais enxuta e mais exigente ao mesmo tempo.
O risco que fica fora do organograma
Supervisores e gerentes de média gestão não são apenas camadas de aprovação. São, em muitas organizações, os principais formadores de profissionais juniores. É nessa camada que o conhecimento especializado circula no dia a dia: na revisão do trabalho, no feedback direto, na decisão compartilhada.
Quando esse nível encolhe sem um plano de substituição, a empresa pode perder algo que não aparece no balanço imediatamente: a capacidade de formar a próxima geração de profissionais qualificados. O organograma fica mais plano, mas o conhecimento que transitava naquelas posições precisa ir para algum lugar.
Algumas perguntas práticas que esse cenário coloca para o executivo:
- Quem está formando os profissionais juniores depois que a camada de supervisão encolheu?
- As funções que permaneceram têm clareza sobre o nível de julgamento que se espera delas?
- A empresa tem mecanismo para capturar e transferir o conhecimento que estava distribuído nessas posições?
Onde o critério humano continua decidindo
No setor bancário, o estudo da CNC mostra retração de 19,5% no estoque de gerentes de contas e de 27,3% em supervisores de tesouraria em seis anos. A explicação de Bentes é que as funções bancárias foram centralizadas em polos regionais, com gerentes remotos atendendo carteiras maiores. A tecnologia aumentou a produtividade por profissional.
Mas carteiras maiores com clientes mais complexos exigem mais julgamento por interação, não menos. O gerente que antes atendia 80 clientes com demandas parecidas agora atende 200 com perfis distintos. A automação resolveu o volume. O critério humano resolve o caso.
Essa distinção é o que separa uma decisão de redesenho de cargos bem feita de uma mal feita. Cortar camadas sem mapear onde o julgamento humano é insubstituível cria um organograma mais barato no curto prazo e mais frágil no médio.
O que o executivo pode fazer com esse dado agora
O estudo da CNC oferece uma régua concreta para uma conversa que muitas empresas já estão tendo nos bastidores. Algumas direções práticas:
- Mapear onde o julgamento humano é o produto. Em quais funções a decisão final depende de leitura de contexto, mediação de conflito ou construção de relação? Essas funções não são candidatas à substituição, são candidatas ao desenvolvimento.
- Redesenhar a formação junto com o organograma. Se a camada de supervisão encolhe, o plano de formação de juniores precisa ser redesenhado junto. Não depois.
- Distinguir automação de eliminação. Automatizar o atendimento simples libera o especialista para o atendimento complexo. Isso é ganho. Eliminar a função inteira sem avaliar o que ela carregava é perda disfarçada de eficiência.
O dado da CNC, publicado pelo Estadão, mostra que a reestruturação já está acontecendo no mercado formal brasileiro. A questão para o executivo não é se vai acontecer na sua empresa. É se vai acontecer com critério ou sem ele.
Fonte: Estadão Economia